臺灣紡織業(yè)的國際化發(fā)展之路
——黃偉基 臺灣紡拓會 秘書長

　　在座的各位領(lǐng)導，各位好朋友，大家上午好！
　　
　　在這邊向大家匯報一下臺灣紡織業(yè)在過去這些年，我們走過的一些途徑，我相信是值得大家參考的。今天報告的內(nèi)容，大家都有資料，我們紡織業(yè)對于海外投資的脈絡(luò)，跨國布局和國際化管理的現(xiàn)狀經(jīng)驗，還有對大陸企業(yè)走出去的策略提供一個建議。
　　
　　臺灣紡織業(yè)對外投資的脈絡(luò)發(fā)展的很早，大概1960年代開始就有業(yè)者到海外去布局。特別是在1970年，特別是1972年的時候到東南亞去發(fā)展。到了90年之前，所以很多工廠沒有辦法盈利下去，他們只好把廠往外搬。90年代中期以后屬于比較大規(guī)模的所謂海外布局，最明顯的例子，就是臺灣的遠東紡織在上海、江蘇帶動了新的一撥。2000年之后，紡織業(yè)在香港有一個調(diào)整腳步的措施，最后再來說明，這個不再細說了。
　　
　　臺灣紡織業(yè)發(fā)展的歷程。
　　
　　1980年代，臺幣升值，配額限制，最低工資，土地成本飆升，制衣廠外移至菲律賓、馬來西亞、泰國、南非、塞班、東加、斐濟，這是匯率，一下子漲得非常厲害。
　　
　　到了90年代的時候，特別在1994年加拿大、美國跟墨西哥簽署了北美貿(mào)易協(xié)定，這個部分來講帶動了新的一撥海外投資潮。當時蔣經(jīng)國先生在1988年開放了所謂大陸探親，讓很多原先在臺灣的廠家開始把生產(chǎn)布局往中國大陸沿海這個地方進行，我們開始是由廣東省，福建為主，到了90年代有一部分廠家發(fā)現(xiàn)越南的工資非常非常低，所以就到柬埔寨去。
　　
　　紡織業(yè)的中上游，我剛才談到是下游的制衣廠，上游的化纖廠，紗廠這個部分的投資是從96年開始，投資上海跟江蘇的化纖廠。當時也有一些很好的思維，但是沒有進行。2000年之后，大陸實施了勞動合同法，特別是規(guī)定了最低工資，再加上騰籠換鳥的政策又到了別的地方。
　　
　　紡織業(yè)布局來講。
　　
　　80年代后期，跟現(xiàn)在大陸上的情形是一樣的，年輕人不愿意去打工，制衣廠到海外設(shè)廠。這個部分來講，本來他在臺灣的廠是1000人，500人的廠，一旦去了海外以后，就變成了3000人的廠，這個里面所需要的面料，輔料基本上從臺灣來采購，也因為這樣子制衣廠一下子擴充了倍數(shù)，讓在臺灣的織布業(yè)者，紡紗業(yè)者跟著擴廠。所以90年代，人們紛紛在化纖上面做到了高度抽絲。97年達到了發(fā)展的最高峰，出口金額達到了166億美金。之后來講，由于中國大陸紡織業(yè)發(fā)展的崛起，也影響了臺灣成長的空間。在織布跟染整廠的這個部分，我們的新光合纖是1993年開始投資杭州、泰國。
　　
　　接下來報告一下海外布局非常成功的案例。
　　
　　中國國民黨所屬的中央投資開發(fā)公司在1989年跟越南談好了一個合同，胡志明市政府合作設(shè)立開發(fā)南西貢計劃，引進了很多人進駐。排水、廢水他們給處理，降低了污染的成本，還有電力的穩(wěn)定度也能夠提高。他整個的模式是依據(jù)當年在高雄加工處的模式來建立胡志明市的這個工業(yè)區(qū)，這個今后可以去考慮，是一個群體方式進行海外的投資。
　　
　　第二個案例，臺南企業(yè)。主要以服裝代工生產(chǎn)為主，投資1億，導入SAP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），讓他在2000年股票上市的時候，財務(wù)效益達到非常好的一個基數(shù)。
　　
　　再看第三個案例，臺灣的旭榮集團，它本身采用的是全方位的品質(zhì)、質(zhì)量管理，再加上量身打造的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，以及非常完善的客戶關(guān)系管理，使旭榮集團在海外幾十個、上百個客戶都可以去查看他的訂單，在旭榮的哪一個廠生產(chǎn)，顏色是不是正確，什么時候可以出貨，奠定了他在十年之間從50億臺幣的規(guī)則成長為160億臺幣的效益。
　　
　　關(guān)于大陸企業(yè)走出去的策略建議。
　　
　　臺灣企業(yè)在2000年之后，對于海外的投資布局，第一個考量的是有什么東西是在臺灣還可以做，有什么樣的東西在臺灣做不了的，必須到海外去。
　　
　　能夠在臺灣做的部分，我們稱之為具有核心能量的部分留在臺灣，包括我們談到的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計，財務(wù)控管、貿(mào)易方面的事情。所謂留在海外做跟到海外去布局，我們統(tǒng)稱為企業(yè)定位策略，或者產(chǎn)品定位策略。
　　
　　定位成功了以后，再看我到哪個地方去設(shè)廠，市場是什么樣的市場，如果是為了歐洲市場，就要考慮到非洲南部，或者是柬埔寨，是為了美國市場，那就要考慮是不是在墨西哥，還是在撒哈拉以南的地區(qū)，我們有的可以委托他生產(chǎn)，委托他代購，他已經(jīng)符合了社會責任的認可。
　　
　　第二個部分講，人才資源。
　　
　　到國外來講，勞資關(guān)系非常重要。越南、柬埔寨雖然是開發(fā)城市比較低的國家，他們有合法的罷工，還有如何應(yīng)對非法罷工，我們跟當?shù)氐墓�安，跟中央的公安。還有越南的問題，我們要好好考量一下，用越南的紗織成布到那邊就是零關(guān)稅，如何掌握你的投資國，他未來經(jīng)濟發(fā)展的前景，都要做仔細的考量。
　　
　　我非常贊成陳健陳部長所提的，群體的方式、開發(fā)區(qū)的方式去做，讓很多的企業(yè)不必到海外單打獨斗，發(fā)揮集體的力量。就拿江蘇來講，我們要是圈一個比較大的地方，上下游可以相互整合資源，當時他們沒有采納，如果采納的話，臺灣紡織業(yè)在大陸江蘇的地方發(fā)展不可同日而語。
　　
　　謝謝！