加快步伐“走出去”，實現(xiàn)發(fā)展新跨越
——郭健 江蘇云蝠服飾股份有限公司總裁
尊敬的各位領導，各位同仁，首先要感謝行業(yè)協(xié)會，商會給我這次機會，能跟大家來學習共享。 首先我把云蝠的基本概況做以介紹。我們公司主要是做毛衣的，開廠1977年，而且100%出口，現(xiàn)在主要出口國在美國，2012年的整個銷售大概不到2億美金，開票是10億人民幣，利率2億左右，今年我們到目前為止接待量增長了6%左右，也不算很高。我想講一下，我們是怎么做好美國市場的，跟大家交流一下。
我們現(xiàn)在做得比較專業(yè)，以前主要是做毛衣、羊毛衫。隨著在中國碰到的這些問題，勞動力的上漲也好，匯率的上漲也好，各種資源的環(huán)境要求也好，所以碰到的問題是一樣的。
我們究竟是怎么來進行轉(zhuǎn)型，怎么樣來把紡織行業(yè)繼續(xù)做好，我們實際上走過來的路也是跟著大的環(huán)境走過來的。
我們1989年開始做外貿(mào)，后來90年初是跟中紡公司合作搞毛衫出口基地，93年我們就做到了日本，出口日本，后面也嘗試了歐洲，在德國也開辦事處，當時我們商會也好，我們97年就開始走出去了，一開始走過了一個流程，我們是從生產(chǎn)型企業(yè)，我們一直講到93年，外貿(mào)公司不做了，直接做老外的單子。當時我們講臺灣人的單子不做，我們要做大部分老外的單子。
我們到美國去是2001年。實際我們真正自主品牌是從08年開始，收購了一些美國小公司的品牌，開始做自主品牌，目前為止，今年我們自主品牌在1.7億美金左右，就是說我們變成美國直接本地的一些品牌，高中低檔都有。我們也是不斷地總結，不斷調(diào)整，不斷適應美國市場。
從整個過程中間，到目前為止，我們現(xiàn)在集中的，包括物流這一塊。我們一開始自己做倉庫，從幾百平米開始建辦事處做物流。目前為止，我們倉庫大概在2萬5000多平米，現(xiàn)在我們在紐約7樓、8樓有2500平米，現(xiàn)在有84個老外在工作。整個做的過程中間，美國方面是頂級的設計、研發(fā)到物流，國內(nèi)主要是打樣、采購、物流、財務等。
這個模式，從毛衣角度上講，我們沒有走大規(guī)模的擴張自己的生產(chǎn)能量。我們從一開始研究了我們廣東的模式，實際上我們一開始就成立了4個外發(fā)部門，所以到目前為止我們經(jīng)營模式是兩頭在外。
我們本部現(xiàn)在主要的功能就是集中打樣�，F(xiàn)在本部做的主要是精品，生產(chǎn)流水線，快速反應。外面做不掉的一些單都是專業(yè)比較強的從本部做。
我們現(xiàn)在實際操作模式是6+1的模式。我們每個店里擺的牌子是自己的。我們所有的原輔材料是集中采購的，所以說整個現(xiàn)在的管理流程就是這樣的，這里邊最關鍵的，我們講有個不斷變化的、適應的過程，資料上講的，就不再重復了。
現(xiàn)在我最深的體會是屬地化管理的問題。
我們得益于發(fā)展，也是收購了美國的品牌公司，由老外來操作這些。我們控制的是兩條，財務我們要控在手里的，整個生產(chǎn)在中國，整個營銷所有的都在老外在搞。我們也是有好的人才，他們比較講游戲規(guī)則，我們現(xiàn)在所有的CEO都是美國以前上市公司的CEO來管理我們這個團隊，所以現(xiàn)在反過來是美國倒逼我們。
比如說我們收購了一個數(shù)字公司，他的能量大于我們，我們產(chǎn)品結構也在調(diào)整，例如毛衣現(xiàn)在碰到的問題，我們競爭不過孟加拉，怎么辦？我們現(xiàn)在不僅在中國做，發(fā)到印度、越南都在做，中國做下來的集中在中國做。
第二，內(nèi)部管理的體系。我們現(xiàn)在把美國的管理體系搬到中國里，美國IBM是全世界最好的做軟件的，我們只要把他拿過來，加以屬地化應用就可以逐步提升我們的管理能力。如果沒有這一套體系，我們不可能做這么大，現(xiàn)在我們毛衣的比例在減，增加毛衣品種開發(fā)，最近我們開發(fā)的一些品種是比較高檔的。此外，本部裝備一流、人才一流、數(shù)字一流，本部能做的都本部做，其他都淘汰到國內(nèi)的中西部。
再一個，我覺得中國要解決速度問題。
只要我們積極努力想辦法，“走出去”堅持去做，現(xiàn)在就是把專業(yè)的服裝做好，中國的紡織行業(yè)還是有希望的。
我們從金融風暴到現(xiàn)在，我們保持盈利能力每年還是比較穩(wěn)定的，雖然你匯率上升，因為我的模式在變，我把整個零售做下來，所以再次感謝行業(yè)協(xié)會給這次機會，希望各位多多指正。
謝謝大家！
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